如何評價NBA的球團

A. 以戰績來說：

1. 是否取得總冠軍
2. 是否長期打進季後賽
3. 季賽是否盡力取勝

B. 以金錢來說：

1. 主場票售罄
2. 球團品牌市值
3. 球團盈餘

C. 以滿意度來說：

1. 球迷是否滿意 - 已經購買季票的球迷願意入場看球
2. 球員是否滿意 - 大牌球員願意加盟、不用付出過高代價簽下球員
3. 股東是否滿意 - 連動到B面向，也牽涉球團形象是否良好
4. 球評是否滿意 - 球評就是什麼都批評，所以讓球評滿意最難

A, B, C三個面向都是互相影響的，各球團也都帶有個城市的先天特點，無法改變。

最近小人物上籃對於這個問題又爭論了一次，起因是Hans覺得76ers長期坦克所以沒有Winning Culture，導致在季後賽走不遠，甚至輸了之後就瀕臨解體，而Fu認為76ers的問題在Process改變成Win Now。

以坦克的策略來說，就是放棄A，用未來性來爭取B與C不要惡化太多，但除非是中大型城市的球團，不然短期失敗的機率算高；取得好的年輕天賦，起飛也不是短期可以達成的。所以Hans指的"長期"坦克，造成影響是有其道理的，當沒有Winning Culture，大概也只能達到A面向的A 2, 3，A 1的機會比Winning Culture低。

以Winning Culture的建立來說，就是一直衝擊A面向，如果效果好，造成C 2大幅上升，那就有機會維持不墜，但只要一兩季失敗，C 2會掉到谷底，牽連B面向。

如果以球團的長期循環來看，核心球員的建立就是從接棒開始，所以無論是坦克或是Winning Culture建立，都只是其中一個時期，所以重點是要怎麼去認定球隊的核心是那些球員，而這些核心能夠在聯盟中取得很好的競爭優勢，能夠長期撐起這支球隊，如果從辨別核心就錯了，那在A面向應該也只能取得A 3，例如太陽。

反過來說，有些球團其實根本不在意A面向，他的排序是B > C >A，換句話說，只要賺錢，然後罵他的人不要太多，這樣就是100分的賽季了，例如尼克。

還有一些是處於特殊時期，例如Kobe的最後幾季，湖人的排序就是C > B >A，順便坦克。

舉了這些例子，是在說明要"評價"一支球團並不容易，每支球團想要達到的目標並不一樣，而且轉換目標並不容易。

還是催化劑

四年前寫過關於催化劑的文章，羅列了一些當時認知的催化劑。

看完哥倫比亞商學院必修投資課後，發現最精簡的闡述方式是兩個問句：

1. 為什麼你認為市場在這個地方沒有效率？
2. 那又為什麼市場會承認這個錯誤而往你所認定的方向而去？

接觸投資這門學科已經十幾年了，但就在這本書之後，才知道沒有好的學習框架，要摸出個邊太過於浪費時間。

十年一刻，十二年一課

畢業之後的紀年算法很簡單，當兵一年，事務所兩年半，在家一年，這份工作七年。

在某個場域待的時間越長，就越容易喪失感受的能力。

今天早上七點五十分，我足足花了五分鐘，才讓自己回過神來，才讓工作重新佔據心思，才讓身體和頭腦動起來。

雖然坐在辦公桌前面，知道還有哪些事需要處理，或許也知道還在從事這份工作的原因，但是，也知道自己像是用了七年的手機電池，再也充不滿電，也像出走十年的壯遊客，回不到十年前的故鄉，或者夢鄉。

熄火對我來說，是個很正常的狀態，沒辦法感受的時候，我就必須停下腳步，重新來過，但在工作場域上，或許這算是一種怠惰，就算已經進逼中年，知道這種行為在工作上並不能完全被諒解，但還是無法邊做邊加溫，更甚會抗拒不想做的事，只因感受不到價值，感受不到有人需要我做的內容。

持續找尋航行的動能，似乎就是我這幾年在做的事，尋找投資機會這件事，已經不再提供強大的動力了，聽Podcast一定是其一，尤其是聽小人物上籃的感動，可以讓我找回部分的自己，聽台通，也可以讓我找回看漫畫的心情，遊戲就沒有辦法了，無法長時間投注在遊戲上，似乎是天生的，連玩RPG都會想睡。

年初的工作評鑑上，反饋是希望我的火能夠燃起來，找到工作上想做的事。

六月的時候看到一家全委的投顧在徵才，花了兩個晚上寫了兩頁的自傳和心得，就匆匆繳出去了，當然也就沒獲得面試機會。反思是，或許年紀真的大了，也或許我在投資分析上戮力的真的太少，或許投資成績還好，但就是沒有作品，也或許是學位不夠，工作經驗不相關等等的原因，但最讓我痛苦的還是投資分析報告應該重寫，還有心得不夠深刻，自傳沒有重點，甚至連照片都沒放，自我介紹連性別都沒寫。

但這都重要嗎？還是我在假意追尋，真正的是我根本沒有投入什麼，說這七年深入了解半導體，但我真的懂嗎？我真的花了很多時間嗎？我盡了我想盡的力嗎？還是只是披著聰明外衣的怠惰呢？

十年一刻，十二年也是一課，在社會上已經從小學念到高中畢業了，但我還有資格念大學嗎？

桃園醫院

桃園醫院並不是一個地點，而是在2012年二月底到2013年三月，與其後零零星星的回診，與2017年三月到四月二十日的一段時間。

2012年二月的一個週四晚上，我還記得當時是連續加班中的一個可以短暫休息的夜晚，吃完晚餐後，我在金山街的錦城租書店看漫畫，看完幾本新出的漫畫的我正要回到租屋處，接到了舅舅的來電：說我母親安排在桃園醫院檢查，確定罹患癌症。當下我就傳了請假的簡訊給領組，收拾行李後連夜騎車從新竹回到座落於內壢的家。我向來不會騎夜車，車速也都慢，但還是趕在午夜前回到家，當時我母親已經準備就寢，聽到我回家的聲音就趕緊下樓來，和我說究竟發生了什麼事。

他在連月以來的疼痛下，終於鼓起勇氣去醫院掛號，醫生看了以後認為惡性腫瘤的可能性太高，馬上安排了住院取樣化驗，也在隔天，還是當天確診。他也在幾乎是安慰我的情況下說，他要當個抗癌勇士，畢竟當時我已經泣不成聲了。

因為工作之故，已排定的出差無法取消，我還是飛去了崑山兩週，這兩週我幾乎無法入眠，也連帶著工作效率不彰，回台後也就請了一個月的長假回家，陪伴我母親化療，三月底就順勢離職了。

由於知道機車並不適合接送化療後孱弱的母親，所以我買了部車，捷克出產的Skoda Roomster。

這和我原本的生涯規劃完全不一樣，二十四歲的我，才剛體認到工作能力不足，也才剛慢慢發現自己的長處，想的是在工作上轉換跑道，想的是當不一樣的人，跑的更遠更高。

也是從那個晚上，才知道我之所以為我，並不在於未來能做些什麼，而是過去誰為我做了些什麼，而這些累積，才有機會成為我。

我看到了對家庭負責任的母親，在兩個孩子終於長大工作之後，身體不行了，雖然對疾病沒有退縮，但需要有人站在旁邊，當他的隊友，而不再是電話中的一組號碼。

在2012年，這也是林書豪Linsanity 的那年，二月開始他第一次綻放光芒，讓全世界知道他，直到受傷。而我和我母親，看最多他的比賽的地點，是在等候化療的病房等待區，每台電視都是重播他的比賽，每一個進球、每一個助攻、每一個籃板，對我們是每一分一秒的等待，是否會有空床位，能讓母親順利的進行...化療。

每一次的化療未必都是順利的，每一次的回診也是，最可怕的是檢查白血球數，如果數量不足，當次的化療不會順利開始，甚至可能會被安排在很吵雜的病房靜候觀察，要住院幾天都未可知，我對此充滿恐懼，也充滿焦慮。

療程約莫在七個月後結束，媽媽也逐漸從化療與放療的虛弱中恢復，雖然還不能像後來一樣出去長途旅遊，但至少媽媽的心情是逐漸放鬆的。

但七個月後的我，不再意氣風發，不再認為人應該要努力挑戰自己，不再把自己的前途與未來放在考量的事項，二十幾歲的我，自此再也不在了。

效率與反脆弱

為了控制疫情傳播，各國政府祭出封城、禁足、規範社交距離等等，各種降低人群流動的措施。生產端的災難首先開始，當工人無法進入工廠，半自動化的生產方式也就跟沒自動化一樣了。同時發生的還有產品的傳遞以及提供服務。

災後重建需要效率，意圖兼顧反脆弱的政策一定會拖慢經濟復甦的效率。

例如生產口罩或醫療設備，要達到經濟規模一定要靠別國的市場，每一個國家或地區都想要自己做的話，總體會面臨產量過剩，然後收益低到沒辦法養活勞工，甚至會賠錢；就像眾所熟知的糧食自給自足，可以盡量做，但不可能完全做到；就像記憶體，產能一直大於需求。

在急需經濟復甦的國家，這次瘟疫重傷的民主國家，下次選舉能獲得大量選票的經濟支票一定是猛藥，就像現在各國的政策，退、免稅、增加企業補助、國家大幅增加支出遞延稅收、扶植能夠提供工作的產業等等。

這都會讓世界走回以前的路，供應鏈還是一樣會斷，除了保護政策、礦產、能源外，已知的項目多了瘟疫。